中电科电子装备集团有限公司（以下简称“电科装备”）成立于2013年，是在中国电子科技集团公司第2、45、48三个国家级研究所及其控股公司基础上，组建成立的二级成员单位，属中国电子科技集团公司独资公司，注册资金24.5亿元，注册地北京经济技术开发区。
电科装备以“攻克半导体装备关键技术，解决军用核心电子元器件制造工艺装备短板问题”为主责，以高端电子制造装备研发与产业化为主业，聚焦离子注入机、CMP等核心装备，着力打造国产集成电路和三代半导体装备验证平台，提升封装组装、新能源、新型显示装备及其智能制造集成服务的核心竞争力。目前是国内主要集成电路装备、最大的高端显示装备、光伏制造装备、动力电池材料制造装备供应商，具备集成电路局部成套和系统集成能力，具备完整的光伏产业链和整线 电科装备组织结构
电科装备现有在职员工5199人，其中，专业技术人员2000余人，高级工程师以上人员500余人，首席科学家、首席专家5人，享受政府特贴专家35人。
电科装备下属研究所3家，全资公司4家，控股公司8家，研究所所控公司7家，分布在北京、上海、山西、湖南等6省市、9园区，具体组织结构如图1所示。
电科装备面向一流企业建设的公司治理机制构建与实施的探索实践，主要源于三个方面的需要：
习指出：“坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。要把加强党的领导和完善公司治理统一起来，建设中国特色现代国有企业制度。”他还要求“党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序，重大经营管理事项必须经党组织研究讨论后，再由董事会或经理层作出决定。”2021年，中央办公厅印发《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》指出，中央企业党委在公司治理结构中具有法定地位Ag真人国际，，并明确党委在决策、执行、监督等环节的权责和工作方式。近年来，集团公司党组深入贯彻落实全国国有企业党的建设工作会议精神，出台修订公司章程和相关治理主体工作规则的指导文件，要求以完备的制度体系推动党的领导落实到企业改革发展各领域各环节。
电科装备党委积极落实上级党组织要求，把党的领导落实到公司治理各环节，从组织上、制度上、机制上确保党委的领导地位。
深化国有企业改革是党中央作出的重大战略决策，是全面深化改革的重要组成部分。党的十八届三中全会通过了《中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，突出经济体制改革的牵引作用。2015年，党中央、国务院颁布了国企改革纲领性文件《中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》指出，要形成符合我国基本经济制度和社会主义市场经济要求的国资管理体制、现代企业制度、市场化经营机制。2020年，国资委印发《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》强调，要完善中国特色现代企业制度，坚持“两个一以贯之”，形成科学有效的公司治理机制。
电科装备入选国资委“双百行动”企业后，根据自身发展实际制定了“双百行动”综合改革实施方案，明确了改革时间表、路线图并逐一落实。
电科装备坚持以习新时代中国特色社会主义思想为指导，坚持国家所需、行业所趋、电科所能，以高质量党建引领保障高质量发展。作为国企改革试点单位，坚持在深化改革中完善公司治理，全力推进业务布局优化、组织架构调整、运行机制创新等工作，全面增强公司的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。逐一解决了公司在成立之初时存在的一些治理不完善的问题，如：加强党的领导与完善公司治理的关系理解尚不到位，决策效率不高；各治理主体权责界面不清晰，既涉及横向各治理主体又涉及纵向母子公司；党委决定和党委研究讨论重大事项决策程序有待规范。电科装备通过实施流程再造，修订完善制度体系，不断完善公司治理机制。
在改革实践中，电科装备逐渐认识到只有加强党的领导才能发挥国有企业的政治属性，进而牢牢把握国有企业改革正确方向，只有建设中国特色现代国有企业制度才能形成“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业”。为此，既要吸收借鉴现代先进理论科学合理的内容，更要在完善公司治理中加强党的领导。电科装备按照国企改革“双百行动”要求，在具备条件的控股公司以积极稳妥推进混合所有制改革为主要路径，加促企业完善现代企业制度。鉴于法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构，是完善公司治理机制的核心，电科装备通过流程再造、制度体系优化设计，健全法人治理结构，规范各类治理主体权责，全面提升运行效率。
完善公司治理就是要实现科学决策、民主决策、依法决策，进而保障公司在规范履行责任和义务前提下实现价值最大化。公司治理的目标不仅仅是股东利益最大化，更重要的是保证公司决策的科学性，从而保证公司各利益相关者的利益，使得公司良性运作、持续发展。
1.落实中国特色现代国有企业制度。委托-代理理论认为，公司治理就是要处理投资者与经理人之间的利益冲突以及相应的治理结构和治理机制；利益相关者理论认为，公司治理就是处理出资人与经理人之间利益冲突及保护利益相关者的制度安排。电科装备重点聚焦公司内部治理，按照中国特色现代国有企业制度要求，通过一系列制度设计安排及流程再造，解决治理主体权能分配、控制和监督，既实现各利益相关者制衡和监督，又重点优化各治理主体决策机制实现科学高效决策。
2.实施流程再造完善制度体系。业务流程再造是以流程为导向，从企业战略和顾客需求角度出发，以创造更大价值和更多顾客满意度为最终目标改造流程。流程是电科装备管理模式改造中最关键的字眼，公司治理、战略决策等都要落到流程。管理制度是职工在企业科研生产经营管理同遵守的规定和准则，管理制度具有规范性。公司治理模式和流程的变化，需通过制度来固化和规范。管理制度同样具有激励性，制度激励是一种内生动力机制，通过规则、制度、文化对组织成员引导、动机激发与行为强化，通过制度流程化、流程信息化，持续调动人的积极性、创造性。
3.完善公司治理机制的实施原则。一是产权清晰，治理结构科学设计，有效实施公司权力分配，保护股东利益，兼顾利益相关者利益。二是决策科学，有效实施公司权力控制，明确各治理主体责任，科学实施行权、授权、放权等。加强董事会责任与效率，实施经理层激励与约束。三是监督有方，通过股东会、董事会等实施纵向监督，通过党组织、监事会以及相关利益者实施横向监督。
法人治理结构设计目标是健全党委、股东（大）会、董事会、监事会、经理层，设置董事会专门委员，设置职工董（监）事，实现外部董事过半数，实施经理层任期制和契约化管理等，这些重大事项决策体系构成了公司治理机制。在横向制衡和纵向管控上，电科装备实施“双向进入、交叉任职”的领导体制，使决策机制更加科学、合规、高效，有利于决策信息畅通，确保各治理主体意见充分表达，步调一致贯彻党委决策，做到“横向到边、纵向到底”，推动战略目标和重点任务完成。
在横向制衡上，健全党委会、董事会、经理层，电科装备部分董事会成员、经理层成员进入党委，实施董事长与党委书记一人兼任，党员总经理任党委副书记；部分党委委员、经理层、职工代表进入董事会，专职党委副书记进入董事会，要将党委决议传达至董事会，保证董事会准确理解党委意图，在党委领导下科学决策；部分党委委员、董事进入经理层，保证经理层及时掌握党委会、董事会有关决议要求并贯彻执行；董事长与总经理分设，设置职工董事，职工参与公司治理。在公司治理中，党委发挥领导作用，把方向、管大局、保落实；董事会发挥决策机构作用，定战略、作决策、防风险；经理层发挥执行机构作用，谋经营、抓落实、强管理，如图2所示。
在纵向管控上，电科装备党委受上级党组织领导，电科装备党委直接领导直属党支部以及研究所党委。部分研究所领导班子进入电科装备领导班子，部分控股公司董事长也由电科装备领导兼任。建立电科装备和成员单位上下两级各治理主体工作规则、“三重一大”决策制度以及各治理主体权责清单，清晰各层级权责，电科装备通过董事会、经理层管理研究所和控股公司的重大经营事项，日常经营事项授权成员单位管理。
在横向制衡上，健全研究所党委、所务会，在研究所党委领导下实施所务会决策，所务会是经营决策机构，同时工会、职代会参与研究所民主管理；
纵向管控上，目前研究所领导班子与电科装备领导上下兼职有两种情况：一是研究所领导与电科装备领导无交叉任职；二是研究所有主要领导与电科装备领导交叉任职。实践证明，研究所领导班子没有与电科装备领导兼任时，研究所自主性更强，电科装备对研究所的影响力、管控力较弱，研究所决策潜在风险加大；电科装备多数领导兼任研究所领导时，区域集团对研究所的领导作用明显，有助于资源统筹配置，同时也可减少同业竞争。上下兼职领导人员范围控制在主要领导内有利于工作。
明确研究所与电科装备权责关系。研究所党委受电科装备党委的垂直领导，同时接受地方党组织的属地化管理，研究所直接领导所属党支部以及所在片区党支部党务工作。研究所负责管理本单位重大事项，根据“三重一大”决策制度和权责清单，权限内的事项自行决策，超出授权外的事项报电科装备决策。
在横向制衡上，设置党（总）支部参与控股公司重大问题决策。健全股东（大）会、董事会、监事会、经理层，各治理主体按照公司法要求履行职责。在控股公司实施混合所有制改革，完善股权结构，规范董事会运作，实施经理层任期制和契约化管理，职工参与公司治理，职工董事享有决策权、监督权，职工监事享有监督权。
在纵向管控上，电科装备实施的集团管控是基于产权清晰、责任明确的法人治理结构而设计并运作（图3）。部分电科装备领导、研究所领导以及中层干部进入控股公司董事会、监事会，电科装备向控股公司推荐董事、监事、经理层、法定代表人。
明确电科装备与控股公司治理主体权责关系。电科装备党委是领导机构，电科装备董事会及其专门委员会是决策机构，电科装备经理层及控股公司董事会、经理层重点是执行生产经营决策。电科装备在重大军工科技项目、重大投资项目、重大市场开拓方面实施直接管控，其他事项委托控股公司董事会经营。电科装备董事会审核控股公司战略制定、分解、全面预算编制、计划编制，提出业绩要求；电科装备经理层审核控股公司业绩目标、责任，年初向控股公司董事会下达年度经济指标与重点任务，并通过月度经济运行分析会监督指标任务进展；控股公司股东（大）会通过行使股东权力实现管控，控股公司董事会层面通过派出董事实施战略决策。
（三）制定以公司章程和治理主体工作规则为主体的“1+3+N”制度体系，实现各治理主体权责法定、权责透明
为进一步完善公司现代企业制度，加强党的全面领导，电科装备成立制度建设工作组，构建以公司《章程》（“1”）及《党委会工作规则》、《董事会工作规则》、《总经理工作规则》（“3”）以及其它公司治理制度（“N”）组成的“1+3+N”制度体系。按照“五个坚持”的工作原则完善规章制度体系：坚持“两个一以贯之”、坚持合法合规、坚持需求导向、坚持问题导向、坚持效率导向。重点明确公司各治理主体权力和责任，规范党委前置研究，支撑治理主体科学决策。
进一步修订完善公司章程，规范公司组织和行为，坚持和加强党的全面领导。在公司章程中，单列“公司党委”“董事会”“经理层”章节，明确公司党委发挥领导作用，确立党委领导法定地位。党委依照规定讨论和决定公司重大事项，党委研究讨论是董事会、经理层决策重大事项的前置程序。同步指导控股公司党建进章程。
按照“两个一以贯之”的要求，在修订党委、董事会、总经理工作规则以及“三重一大”决策制度等基础上，制定《中电科电子装备集团有限公司治理主体权责清单》，如图4所示，在治理主体权责清单中按照事项类别分为10类权责事项，共计126项，其中，战略与改革16项、计划管理与业绩考核5项、干部人才管理15项、资产管理16项、财务管理10项、审计与风险管理12项、制度建设14项、党的工作24项、重要报告4项、其他事项10项，明确党委、董事会、经理层决策权限，保障各治理主体履行职权，依法合规、科学高效地开展工作。同步指导成员单位编制权责清单。
修订规章制度管理基本制度，调整规章制度体系的层级，包含上位制度、中位制度和下位制度；按照管理实际和业务范畴，调整规章制度的分类，主要分为加强党的全面领导、公司治理与行政办公、战略规划与改革改制、经营管理与产业等17大类；按照制度会签审核流程，进一步明确制度审批的流程，构建系统完备、科学规范、运行有效的管理规章体系，如图5所示。完善董事会有关制度，形成以公司章程为核心，董事会授权方案和十余项具体制度为支撑的董事会运行制度体系，将经营目标重点任务细化落实到管理制度、流程和管理表单中，确保科学管控、高效执行。指导成员单位同步形成制度汇编，完善制度体系。在混改中，坚持党的建设和企业改革发展“四同步”“四对接”，在控股公司建立党建工作制度。
党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大事项的前置程序。分类明确党委前置研究事项范围和决策权限，确保党组织既不能越位错位，也不能缺位失位。对于党委决定权事项，由党委最终决定，以确保党对国有企业的领导，确保党对重要干部的管理权；对于党委审查权事项，党委拥有否决权和同意权，既保证党组织把关定向，又维护董事会、经理层等依法行权；对于党委建议权事项，党委提出意见建议，作为其他治理主体决策时重要参考，既维护了董事会、经理层依法行权，又发挥党组织参谋职能。通过对党委研究讨论事项范围的划分，防止把党组织直接作为生产经营的决策中心，把前置研究讨论代替其他公司治理主体决策，不能大事小情都去研究，还要防止出现弱化党的领导的错误思想。
电科装备制定了党委讨论和决定重大事项清单，明确党委研究把关的重大事项范围、内容。党委讨论和决定重大事项清单包括11大类103项公司重大事项。11大类分别是：贯彻落实上级党组织的重大举措、党的建设重大事项、党管干部方面的重要事项、党管人才方面的重要事项、战略规划重大事项、体制机制的重大事项、年度计划、经营管理的重大事项、资产管理与资本运营的重大事项、重大项目安排、大额资金运作等。103项重要事项中，有49项为党委决定党的建设方面的重大事项，其余54项均由党委前置研究后，提交总经理办公会、董事会和集团公司审批。
对重大经营管理的具体事项，按照党委、董事会、经理层的职能定位来划分各治理主体的决策点。审议时，党委重点把关决策事项是否符合党的理论和路线方针政策，是否贯彻党中央决策部署和落实国家发展战略，是否有利于促进企业高质量发展、增强企业竞争实力、实现国有资产保值增值，是否有利于维护公众利益和职工群众合法权益。董事会重点把关决策事项合法合规性、与股东要求的一致性、与公司发展战略的契合性、风险与收益的综合平衡性。
（五）规范治理主体决策流程以及党委前置研究重大事项决策流程，明晰公司治理程序与治理主体行为
一般治理主体在研究决策时，按照“动议——方案拟制——会议召开——会议决定——组织落实”的决策流程，确保重大事项充分研究、科学决策和闭环执行。
1）动议。议题提报人按照“提报——会签——分管领导审批——组织部门审查——召集人审批”的流程，完成议题材料上会前的确定工作。
2）方案拟制。按照“调查研究——科学论证——评估风险——征求意见”的流程进行决策前准备。治理主体对有关重要问题作出决定时，应当根据需要充分征求本部和成员单位的意见，必要时聘请有关专家或专业机构提供咨询。
3）会议召开。党委会每月召开两次定期会议，董事会每季度一次定期会议，总经理办公会每月两次定期会议。
4）会议决定。依据治理主体工作规则作出决策，实行科学决策、民主决策、依法决策。
5）组织落实。党委办公室、董事会办公室、总经理办公室是相应治理主体支撑机构，负责决策会议保障，督促落实会议决策事项，相关部门配合保障决策主体作用发挥，决策主体定期听取重大事项进展报告。
1）动议。根据工作需要和职责分工，党委书记、副书记、党的职能部门等提出党的建设等方面重大事项的动议或者研究提出工作建议。
2）方案拟制。党的建设等方面的重大事项一般由分管领导召开专题会研究拟订建议方案。根据需要，党委书记可以召开专题会研究拟订建议方案。涉及干部人事事项，应当经书记专题会提出，上会前征求全体党委委员意见。
3）会议决定。建议方案经党委书记同意后，召开党委会对建议方案进行集体研究讨论，形成决策意见。
4）组织落实。党的职能部门负责实施党委决议，定期向党委报告实施情况，如图6所示。
1）动议。根据工作需要和职责分工，公司领导、外部董事、职工董事、有关职能部门等提出重大经营管理事项的动议或者研究提出工作建议。特别重大或者复杂敏感的事项，应当经党委书记、董事长与总经理等沟通后启动。
2）方案拟制。重大经营管理事项一般由经理层研究拟订建议方案。根据需要，党委书记可以召开专题会研究拟订建议方案，或由董事会专门委员会拟订建议方案。
3）前置研究讨论。建议方案经党委书记同意后，召开党委会对建议方案进行集体研究讨论，形成意见。
5）外董沟通会。董事会会议前，就党委意见和建议方案与董事会其他成员进行沟通，视议题内容听取董事会专门委员会的意见。
6）董事会决策。董事会会议审议时，进入董事会的党委委员和其它党员，要按照党委会形成的意见发表意见。
7）组织落实。经理层组织落实，定期向党委、董事会报告实施情况，如图7所示。
电科装备党委发挥领导作用，就控股公司有关“三重一大”事项在董事会审议前进行前置研究。控股公司通过上级党组织开展干部管理，如：控股公司职工董事、监事推选流程：1）电科装备人力资源部商工会、董（监）事会研究提出推荐人选；2）党委会审议通过；3）职代会过半数通过。
控股公司非职工董（监）事、经理层聘任流程：1）电科装备人力资源部提出推荐人选；2）党委会审议通过；3）控股公司股东（大）会履行董（监）事选举程序；4）董事会履行经理层聘任手续。
对于控股公司重大经营管理事项，党（总）支部参与研究讨论，涉及上级权限的，电科装备党委前置研究。如：控股公司吸收合并方案各层级治理主体决策流程，如图8所示，需在涉及吸收合并的两控股公司、控股公司股东、电科装备三个层面完成事项决策：1）电科装备相关职能部门会同控股公司经理层提出初步方案，报党委会前置研究通过；2）根据党委会意见由控股公司经理层修改完善，控股公司召开董事会决策通过后报股东审批，涉及职代会权限的报控股公司职代会审议；3）议题材料各股东同步履行决策程序后，召开股东（大）会审议通过；4）电科装备履行“三重一大”决策程序，实施方案报投审会、总办会、党委会、董事会审议通过后报集团公司审批。
设置董事会专门委员会。以外部董事为主，设立战略与投资委员会、审计与风险管理委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会，制定专门委员会工作规则，履行各专门委员职责权限、决策程序。实现外部董事占多数，电科装备董事会由7名董事构成，其中4名董事为外部董事，1名董事为职工董事。指导各级子企业规范董事会建设，全面实现董事会应建尽建。按照“配齐建强、精干多元、能力互补”的原则，“一企一策”为子企业配备董事，实现外部董事占多数。
电科装备制定落实董事会职权工作方案，完善董事会落实职权制度，按照国企改革三年行动要求，重点落实中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权与重大财务事项管理权6项职权。按照董事会职权变化，优化董事会决策流程，决策前广泛征求意见，严格履行合法合规性审查程序，坚持董事会集体审议、独立表决、个人负责的决策制度。健全董事决策支撑机制，不断提升决策能力。电科装备地域横跨6个省市，科学决策难度大，为充分发挥董事会作用，董事定期深入全系统各单位现场调研，推动决策科学高效；建立信息支撑机制与决策保障机制，营造“畅所欲言、民主讨论、集思广益、科学决策”的良好氛围，重大决策事项董事长、经理层与外部董事沟通，会前100%听取意见，确保董事及时全面掌握情况。
建立董事会向经理层授权的管理制度并下发执行。将部分职权授予总经理行使，明确授权事项和行权程序，提升决策效率。按照“重大事项不授权”、“授权不授责”的要求，强化授权事前、事中、事后管理。调动经理人员的积极性，使其既享有充分的经营管理权，又尽职尽责地履行义务，最大限度落实董事会决议，实现股东利益。发挥经理层成员任期制和契约化管理“牛鼻子”作用，制定经理层成员任期制和契约化管理、薪酬管理、经营业绩考核等制度，落实激励与约束相统一、报酬与经营业绩挂钩的考核导向，每年签署年度经营业绩考核责任书，以考核结果作为绩效薪酬确定依据，激发经营活力。积极探索子公司引入职业经理人，进一步完善市场化经营机制。完善各治理主体协调运转机制，以董事会建设为核心，充分发挥各治理主体最大效能，定期沟通并就公司重大事项交换意见。党委办、董事办、总经办等支撑机构联动建立常态化信息沟通机制，支撑治理主体各司其职、协调运转。
发挥党委纪委监督作用，加强政治监督；支持股东监督、审计监督、财务监督、业务监督、外部董事监督、职工监督、舆论监督等协同发挥作用，构筑业务、职能、执纪监督“三道防线”，防范化解各类风险。以风险防控为导向、合规管理为重点、内部控制为手段建立一体化监督体系，构建横向管理、片区管理模式和纵向专业组指导模式，建立监督工作信息共享机制，形成较为完备的大监督工作体系。定期召开监督体系例会，统筹开展线索处置和案件查办，联合开展专项检查，充分发挥本部、三个研究所及各控股公司监督资源的协同效用。
借助信息化系统，畅通信息渠道，固化“一体化”监督机制，推动企业资源科学配置，实现科学决策。统筹设计信息化顶层方案，明确本部和各成员单位信息化建设方向和实施路径，统筹建设跨地域的工作网络，建立起覆盖各单位的协同办公系统（OA）、人力资源管理系统（HR）、主数据系统（MDM）、采购管理系统（SRM）、企业资源计划系统（ERP）、费控预算系统和合同管理系统等信息化系统。
近年来，电科装备持续完善公司治理机制，全面落实国企改革三年行动方案和“双百行动”方案，改革任务整体完成率达100%，健全了治理结构和制度体系，优化了流程和决策程序，实现了党的领导和公司治理有机统一Ag真人国际，，逐步形成了较为完备规范的现代企业管理体系。营造了良好公司治理环境，推动董事会科学决策，确保经理层科学管理、高效执行，实现战略规划与风控能力提升、经营管理水平提高，确保公司重大改革、重大工程、重点项目落实落地。激发了内部潜力，加快科技创新进程，改革发展党建等各项工作稳中向好，发展质量和经济效益持续提升，2022年电科装备实现收入85.1亿元，同比增长64%，近三年收入增长率平均值为33.6%；实现净利润3.16亿元，扭亏为盈，近三年净利润增长率平均值159.3%，高标准完成各项既定任务目标。
2022年，电科装备形成了“一融二整三上市”的资本运作思路，3家子企业完成混合所有制改革，2家子企业完成混改引战工作，引进外部资金12.5亿元，晶亦精微公司已初步完成上市前的筹备工作。8家子企业认定为“专精特新”企业，瞄准服务强国强军事业的需求，承接国家核心高端装备攻关任务，200mm CMP、中束流离子注入机、PECVD三种设备入选中国电科民品产业“单项冠军”产品名单。
公司通过健全规章制度和流程再造，完善公司治理制度，优化公司治理流程，健全公司治理结构，治理主体权责更加清晰，作用发挥显著增强，决策科学性、有效性提升，基于信息化建设固化了流程，提升公司治理效率，管理成本大幅降低。党委在公司治理结构中的法定地位已经确立，党委领导作用显著增强，借助明确的党委前置研究讨论和决定事项权责，党委对“三重一大”事项集体研究讨论，同步发挥党组织领导和监督作用，保证重大事项决策科学合规高效。
公司治理机制的科学完善，为公司发展提供了旺盛生命力和强大动力。以制度和流程为核心要素的规范化管理，让战略管控与授权经营相结合，发挥本部和成员单位两个积极性。在本部和成员单位之间实施“战略+运营”一体化管控，区域集团和成员单位之间管理更加流畅，流程更加规范，管控效率持续提升，持续创造效益。
公司治理效能明显提升，党的政治优势不断转化为公司改革发展的竞争优势，成为电科装备参与国内外市场竞争的独特优势，中国特色现代国有企业制度在电科装备已经落地生根，电科装备被评为中国电科、中央企业先进基层党组织。作为国企改革三年行动和“双百行动”改革示范单位，改革经验可作为同类国有企业参考。
近年来，公司利用雄厚的科研技术和人才优势，攻克了数百项集成电路制造装备关键技术，支撑了半导体和新兴电子元器件产业的快速发展，抒写了大国重器的责任与担当；公司已组建国家第三代半导体技术创新中心（湖南、山西），推动第三代半导体创新链产业链体系布局；SiC外延设备销售额创历史新高，迈出了成为我国第三代半导体国产化装备成套解决方案首选供应商战略定位的关键一步；坚持“一带一路”引领国际化发展，印度、土耳其、韩国等多个项目落地，竖起全球光伏整线高端装备的“中国名片”。
原标题：《成果｜中电科装备公司：跨地域集团面向一流企业建设的公司治理机制构建与实施》
